LA NEGOZIAZIONE COME LETTURA DEL SISTEMA: OLTRE LE TECNICHE COMMERCIALI

Quanto di ciò che chiamiamo “negoziazione” è davvero trattativa, e quanto invece è lettura del sistema?
Ho partecipato al Negotiation Forum di ROI Group con Daniel Shapiro, fondatore e direttore dell’Harvard International Negotiation Program, perché per me la negoziazione non è mai stata soltanto una tecnica da tavolo commerciale.
È uno dei luoghi in cui si vede come funziona davvero un’organizzazione.
Si vede nei contratti fragili, quando nessuno ha chiarito fino in fondo gli interessi. Si vede nelle riunioni in cui tutti difendono una posizione, ma pochi nominano il bisogno reale. Si vede nei conflitti interni trattati come problemi di carattere, quando spesso parlano di ruolo, status, autonomia, ascolto e riconoscimento. Da sociologa del lavoro questa parte mi interessa moltissimo, da consulente la vedo ogni giorno, da chi ha fatto impresa per molti anni, so quanto sia facile accorgersene troppo tardi.
La cosa più forte della giornata è stata proprio questa: razionale ed emotivo non sono due piani separati. Possiamo avere numeri, margini, BATNA, scenari, contratti e condizioni scritte benissimo, ma se una persona si sente scavalcata, svalutata o privata del proprio spazio decisionale, la trattativa cambia natura.
Non si sta più negoziando solo un accordo, ma identità, fiducia, appartenenza, potere. 

Ed è qui che molte aziende si perdono. Chiamano “resistenza” ciò che a volte è mancato riconoscimento, “problema relazionale” ciò che spesso è una cattiva architettura dei ruoli, “conflitto personale” ciò che in realtà segnala un sistema che non ha più luoghi sani per decidere. Una delle immagini più efficaci della giornata è stata il passaggio da “io contro di te” a “noi davanti al problema”. Nelle imprese, soprattutto sotto pressione, il problema viene spesso spostato sulle persone: il commerciale promette troppo, il tecnico frena, l’amministrazione blocca, la proprietà decide senza ascoltare. Intanto il problema vero resta lì: davanti a tutti, ma senza un tavolo capace di guardarlo.  
Per questo considero la negoziazione una competenza strategica, non accessoria. Non serve solo a chiudere accordi. Serve a evitare che valore, competenze e fiducia si consumino prima ancora di arrivare al contratto.
Nelle PMI e nei family business questo è ancora più evidente: molte decisioni non falliscono perché mancano le idee, ma perché manca un processo per farle incontrare, discuterle, correggerle e trasformarle in impegni verificabili.
Mi porto a casa una conferma: negoziare bene non significa essere più abili a vincere. Significa creare condizioni migliori perché le persone possano dire la verità utile, distinguere le posizioni dagli interessi, proteggere la relazione senza rinunciare alla sostanza e trasformare il conflitto in informazioni operative.
A volte il punto non è convincere l’altro, è smettere di trattarlo come il problema.